Harvard Business School

Die maak van Strategiese trade-offs Page Content Robuuste strategieë tipies neem verskeie kompromieë. Die heel beste moet kompromieë op byna elke stap in die waardeketting. Oorweeg IKEA, die Sweedse huis meubels reus. IKEA se waardeproposisie is om 'n goeie ontwerp en funksie te voorsien teen 'n lae prys. Sy teiken kliënt is wat IKEA noem die persoon in die keuse van die spesifieke soort waarde en die aktiwiteite wat nodig is om dit te lewer, het IKEA 'n stel van perke aanvaar "met 'n dun beursie.": Dit nie voldoen aan al die behoeftes van alle kliënte. In elke groot waardetoevoeging stap in die proses van die skep en verkoop huis meubels, het IKEA verskillende keuses wat gemaak is van die "tradisionele" huis meubels handelaar. Program vir Leierskapontwikkeling Page Content Wat kan jy verwag PLD kan jy terug van die dag-tot-dag verantwoordelikhede stap, herevalueer jou waarde aan die maatskappy, en die ontwikkeling van 'n breër perspektief op jou leierskap kapasiteit. Deur die verkryging van 'n dieper begrip van kernbesigheid funksies, sal jy jou besluitnemingsproses te verbeter en te leer hoe om kruis-funksionele inisiatiewe lei in vandag se veranderende globale markte. Deur middel van 'n persoonlike gevallestudie en professionele een-tot-een-afrigting, sal jy na vore met 'n persoonlike plan van aksie vir die aanspreek van die belangrikste uitdagings konfronteer jou organisasie. Jou PLD leerervaring sal verbeter word deur die dinamiese wisselwerking wat plaasvind onder die agt lede van jou lewe-groep, wat noukeurig ontwerp is om bedrywe en lande strek. Terwyl die deel van uiteenlopende sienings oor HBS gevalle en saam aan komplekse sake-uitdagings, sal jy en jou maats sterk bande te smee. Jy sal kom uit PLD met 'n wêreldwye netwerk van sakeleiers met wie jy raad en insigte oor die verloop van jou loopbaan kan deel. Die resultaat is 'n persoonlike en professionele transformasie wat bydra tot jou maatskappy se opvolgbeplanning terwyl die bevordering van sy mededingende posisie. Jy sal: Kry 'n grondige kennis van korporatiewe funksies en bou grondvaardighede om hierdie funksies te integreer in jou organisasie Ondersoek nuwe tegnieke en tegnologie vir die bestuur van resultate in jou maatskappy in enige marksiklus Formuleer 'n holistiese benadering tot die identifisering van probleme, die formulering van oplossings, en aan te pas by verandering Bou strategiese vaardighede vir effektiewe besluitneming, strategie-ontwikkeling en implementering Brei jou vermoë om kruis-funksionele inisiatiewe en korporatiewe projekte te midde van uitdagende globale markte lei Ontwikkel 'n persoonlike leierskap filosofie en teenwoordigheid wat groter kennis, vermoëns en insig weerspieël Die bestuur van Belyning as 'n proses deur Robert S. Kaplan David P. Norton Om sinergie te skep, wat ons nodig het meer as 'n konsep en 'n strategie. Die onderneming waarde van die aanbod bepaal die strategie vir waardeskepping deur aanpassing, maar dit beteken nie beskryf hoe om dit te bereik. Die belyning strategie moet aangevul met 'n belyningsproses. Die belyningsproses, baie soos begroting, moet deel van die jaarlikse bestuur siklus wees. Wanneer planne verander by die onderneming of sake-eenheid vlak, bestuurders moet waarskynlik die organisasie met die nuwe rigting rig. Die belyningsproses noodwendig moet sikliese en 'n top-down vooroordeel. Die geteikende korporatiewe sinergie moet gedefinieer word aan die bokant en besef in die sake-eenhede. Net soos die CFO koördineer die begrotingsproses, moet 'n senior uitvoerende die belyningsproses-verantwoordelikheid vir die Kantoor van Strategie Management (OSM) 0,6 Die jaarlikse beplanningsproses bied 'n argitektuur waarom die belyningsproses uitgevoer kan word te koördineer. Hier volg die agt belyning besoekpunte vir korporatiewe, sake-eenhede, en ondersteuning eenhede van 'n tipiese multi-sakeonderneming te tref tydens die jaarlikse beplanningsproses. Enterprise waarde proposisie: Die korporatiewe kantoor definieer strategiese riglyne om strategieë op die laer vlakke van die organisasie vorm. Raad en aandeelhouer belyning: direksie resensies Die korporasie se goedkeuring, en monitor die korporatiewe strategie. Korporatiewe kantoor van korporatiewe ondersteuning eenheid: Die korporatiewe strategie is vertaal in die korporatiewe beleid wat deur korporatiewe ondersteuning eenhede sal geadministreer word. Korporatiewe kantoor om sake-eenhede: Die korporatiewe prioriteite is kaskade in sake-eenheid strategieë. Sake-eenhede te eenhede te ondersteun: Die strategiese prioriteite van die sake-eenhede geïnkorporeer in die strategieë van die funksionele ondersteuning eenhede. Sake-eenhede aan klante: Die prioriteite van die kliënt waarde van die aanbod in kennis van potensiële kliënte en weerspieël in spesifieke terugvoer van kliënte en maatreëls. Besigheid ondersteuning eenhede aan verskaffers en ander eksterne vennote: Die gedeel prioriteite vir verskaffers, outsourcers, en alliansievennote word in sake-eenheid strategieë. Korporatiewe ondersteuning: Die strategieë van die plaaslike besigheid ondersteuning eenhede weerspieël die prioriteite van die korporatiewe ondersteuning eenheid. Die gebruik van hierdie agt besoekpunte as 'n verwysingspunt, kan 'n organisasie die sinergie te meet en te bestuur die mate van ooreenstemming, en daarom, bereik oor die onderneming. Organisasies wat hierdie proses te bemeester kan mededingende voordele wat moeilik is om te verdryf is te skep. Die maatskappy begin met sy eerste groot diversifikasie program in dertig jaar. Alhoewel dit nie streng deel van organisatoriese belyning-die primêre fokus van hierdie boek die onderneming moet ook sy werknemers en bestuursprosesse in lyn met die strategie. Na lyn en geïntegreerde strategieë ten alle organisatoriese eenhede lewer min as werknemers is nie bewus van die strategie en nie gemotiveerd te help om hul organisatoriese eenheid te implementeer. Ondernemings moet aktiewe beleid om te kommunikeer, te voed, te motiveer en aan te pas werknemers met die strategie. Hulle moet ook hul voortgesette bestuursprosesse-vir align hulpbrontoekenning, doelwitstelling, inisiatief bestuur, verslagdoening, en resensies-met die strategie. Gevallestudie: Sport-man Inc. Ons illustreer baie van die aanpassing kwessies met 'n vermomde gevallestudie, Sport-Man Inc. (SMI). Die maatskappy is gestig in 1925 om te vervaardig en te bemark mans se werk stewels. Sy vroeë sukses is toe te skryf aan 'n klassieke waterdig toeryg boot wat die standaard vir werkers in die konstruksie, landbou en ander beroepe wat strawwe buite arbeid vereis het. SMI het 'n suksesvolle nasionale verkope basis van sy hoofkwartier in Massachusetts deur die stigting van kanale met 'n groot departement en spesiale skoen winkels. Tydens die Tweede Wêreldoorlog, SMI het 'n groot kontrak van die Amerikaanse weermag wat sy bestry stewels op die voete van meer as twee miljoen soldate sit. Die sukses gedra in die na-oorlogse bloeitydperk ekonomie. Gebou op die merk Sport-Man, het die maatskappy bygevoeg 'n lyn van stapskoene en het meer bewus te maak van geleenthede vir groei in die vrye mark. In die 1960's, is dit 'n lyn van mans se gemaklik skoene verkoop deur-maatskappy besit winkels bygevoeg. Die 1970's het 'n diversifikasie in mans se klere, 'n nuwe lyn van besigheid (LOB) wat fokus op buite klere vir werk of speel. Die klere het gou sinoniem met die & quot;. Jagter look & quot; Kapitaliseer op die groei van voorstedelike winkelsentrums, SMI het gou meer as honderd winkels, meestal in die noordooste. Gedurende die 1980's, het dit die produk landwyd, met winkels in meer as vier honderd winkelsentrums. Groei vertraag in die middel-1990's. Sport-Man het 'n groot merk, maar die mark vir mans se buite skoene en klere geword versadig. 'N Omvattende strategie review lig gebring dat die merk Sport-Man kan uitgebrei word na ander klere lyne. Verder, die kleinhandel-voetspoor in die groot winkelsentrums in die Verenigde State 'n uitstekende kanaal vir die opening van nuwe winkels vir die nuwe produk lyne. Die nuwe winkels kan geleë wees in die ruimte aangrensend aan die bestaande Sport-Man winkels te maak vir 'n maklike kruis verkoop geleenthede met bestaande kliënte. Ten slotte, sal SMI se bevoegdheid, ontwikkel oor die veertig jaar na-oorlogse tydperk, in die verkryging van produkte in fabrieke in Europa en Asië vinnige groei in sy nuwe klere lyne, sowel as permit aansienlike koste ekonomieë toelaat. So, die maatskappy begin met sy eerste groot diversifikasie program in dertig jaar deur die verbreding van sy offers onder die handelsnaam Sport-Man. Die besonderhede van die strategie was soos volg: Voeg twee nuwe reëls van die maatskappy om die twee huidige reëls van die manne se skoene en buite klere vir mans aan te vul: 'N Nuwe LOB van mans se gemaklik klere. 'N Nuwe LOB gefokus op sport goedere: klere, skoene, en toerusting. Bereik verspreiding sinergieë deur die deel van Real Estate in die 400 winkelsentrums wat SMI reeds besig. Deel lyste kliënt en kredietkaarte met die nuwe besighede. Deel bevoegdheid die maatskappy se produk aankoop. Deel sleutel bestuursvaardighede met die nuwe Lobs. Finansieel, SMI het dubbele doel: Handhaaf markaandeel in sy kern buite skoene en klere produk lyne en groei die nuwe LOB's 'n soortgelyke aandeel oor die volgende vyf jaar. SMI sal kontant oes van sy volwasse besighede om te belê in die groei van die nuwe besighede. SMI se uitvoerende erken dat hierdie strategie vereis buitengewone belyning en spanwerk regdeur die besigheid lyne. Hulle wou kliënte aan elke merk as 'n stand-alone besigheid, maar hulle wou die sake-eenhede te werk deur die herverdeling van kontant onder hulle en deel lyste kliënt, kredietkaarte, Real Estate, verskaffers, tegnologie, die sleutel werknemers, en kennis. Met die uitsondering van Real Estate, het huidige besighede is toegelaat om hulself onafhanklik te bestuur, sodat die spanwerk vereis deur die nuwe strategie sal 'n beduidende verandering wees. SMI bestuur het om die Balanced Scorecard te help skep die nodige organisasie belyning op die volgende maniere: Duidelik te definieer strategie korporatiewe se vir elkeen van die sake-eenhede en, in die besonder, hoe hulle sou saamwerk om sinergie te skep. Rig die sake-eenhede met die korporatiewe strategie. Rig die ondersteuning eenhede met die sake-eenhede. Skep 'n bestuur proses om te verseker dat belyning voortdurend in stand gehou word. Figuur 1-5 toon die eerste stap in hierdie proses: die skepping van die onderneming telkaart, wat beskryf hoe sinergie sal geskep word. Finansiële sinergie by SMI sal bereik word deur gebruik te maak van die oorskot kontantvloei uit die volwasse besighede om te belê in die groei van die nuwe besighede. Die korporatiewe maat, groei in verkope per winkel, beklemtoon dat die bestaande winkels moet deelneem aan normale groei bedryf terwyl die nuwe winkels ervaring geteiken inkomstegroei. Die korporatiewe telkaart meet ook die bedrag van kontantvloei gegenereer en belê. Die kliënt sinergie kom uit die deel van SMI se huidige kliëntebasis met die nuwe besighede. Die korporatiewe kliënte maat, persentasie van die inkomste uit algemene kliënte, monitor hierdie doelwit direk, en jaarlikse groei in verkope per kliënt beklemtoon die belangrikheid van kruisverkope regoor produk lyne. SMI verwag drie bronne van interne proses sinergieë: (1) die gebruik van 'n dominante produk kategorie aan die kliënt in die winkel (gemeet deur die aandeel kategorie mark) te lok; (2) die deel van Real Estate in winkelsentrums deur die bou van trosse van SMI winkels en handelsmerke (gemeet deur verkope per vierkante voet en 'n multi-winkel verkeer); (3) die aankoop van skaalvoordele (gemeet deur opbrengste en orde vervulling). Ten slotte, leer en groei sinergieë sal bereik word deur die roterende ervare professionele om belangrike poste in die nuwe maatskappye (sleutel personeel rotasie), deur die deel van rekenaarstelsels (algemene stelsels versus plan) en kennis (beste-praktyk te deel), en, laastens, deur skep volle organisasie belyning (belyning indeks). Hierdie onderneming telkaart vang die noodsaaklike elemente van die algehele strategie. Dit bied SMI met die top-down leiding van korporatiewe om die besigheid en diens eenhede wat gevolg moet word weerspieël in hul strategiese beplanning. publikasies Besigheid Geskiedenis Review Die Besigheid Geskiedenis Review is 'n vaktydskrif wat poog om artikels met streng primêre navorsing wat hoofonderwerpe van die debat aan te spreek, bied vergelykende perspektiewe publiseer, en dra by tot die verbreding van die onderwerp. Die tydskrif is hoofsaaklik gemoeid met die geskiedenis van entrepreneurs, firmas, en sakestelsels, en met die vakke van innovasie, globalisering, en regulering. Dit dek ook artikels oor die verhouding van besighede om die omgewing en om politieke regimes. Die Besigheid Geskiedenis Review gepubliseer in die lente, somer, herfs, en die winter deur Cambridge University Press vir Harvard Business School. Die doel van hierdie artikel is om 'n algemene verhaal van die maatskappye wat die groei van die handel gelei in negentiende-eeuse Indië, en dus 'n vermiste stuk in die moderne Indiese besigheid geskiedenis lewer ontwikkel. Die firmas het verskeie funksies in gemeen met firmas wêreldwyd, veral, 'n hoë mate van mobiliteit, institusionele aanpassing, en af ​​en toe, diversifikasie in die bankwese en vervaardiging. Maar sekere aspekte van die proses was spesifiek vir die gebiede waar hulle bedryf, soos verskille tussen die hawens en die binneland handel bestellings, tussen stede, en tussen uitgewekene en inheemse firmas. Die artikel heroorweeg hierdie eienskappe. → Lees die volledige artikel Harvard Studies in Besigheid Geskiedenis